Wzrost to przywilej. Narzekanie na niego to brak gotowości na skalę
Kinga Edwars – Kinga Edwards jest CEO i Creative Owner agencji Brainy Bees — boutique content marketing & PR agency specjalizującej się w pracy z firmami SaaS, B2B i IT na rynkach globalnych. Ma za sobą kilka lat doświadczenia w digital marketingu, wcześniej pracowała w nagradzanych agencjach, odpowiadając za social media i kompleksową komunikację marek. Pod jej kierownictwem Brainy Bees realizuje kampanie i strategie dla firm z ponad 15–29 krajów, kładąc nacisk na insights-driven content, relacje biznesowe i storytelling, a nie jedynie szybkie błyski w social mediach. Stworzyła agencję, którą zeskalowała do ponad 200 klientów.
Skalowanie agencji to jedno z najbardziej nadużywanych pojęć w branży. W teorii wszystko wygląda czysto: procesy, struktury, delegowanie, wolność foundera. W praktyce szybko okazuje się, że im więcej klientów, tym więcej rzeczy wraca na biurko właściciela. Decyzje, odpowiedzialność, napięcia, chaos, który trzeba opanować zanim urośnie do rozmiarów, których nie da się już kontrolować.
Rozmowa z Kingą Edwars nie jest o „ładnym wzroście”. Jest o wzroście realnym. Takim, który boli, kosztuje i wymaga bardzo świadomych wyborów. Kinga prowadzi agencję, która obsługuje setki klientów, w dużej mierze zagranicznych, i robi to bez romantyzowania skali. Bez opowieści o idealnym work-life balance. Bez obietnic, że procesy raz zrobione działają wiecznie.
W tym wywiadzie wracamy do fundamentów, o których wielu founderów woli nie mówić głośno. Do momentów, w których sprzedaż przestaje być problemem, a prawdziwym wyzwaniem staje się dowożenie jakości. Do decyzji o tym, jakich klientów brać, a jakich świadomie nie dotykać, nawet jeśli dobrze płacą. Do roli foundera, która przy dużej skali nie znika, tylko staje się jeszcze cięższa.
Kinga otwarcie mówi o procesach jako o czymś żywym, nie jako o dokumentach w Notion. O pakietach jako jedynym sensownym modelu przy dużej liczbie klientów. O tym, dlaczego właściciel agencji nie powinien całkowicie znikać z egzekucji i relacji z klientami. I o tym, że wypalenie przy dużej skali nie jest porażką, tylko naturalnym kosztem ambicji.
To rozmowa dla tych, którzy myślą o budowaniu agencji na poważnie. Dla founderów, którzy czują, że wszystko zaczyna się opierać na nich. I dla tych, którzy chcą sprawdzić, czy naprawdę są gotowi zapłacić cenę za wzrost, o którym tak łatwo mówi się w prezentacjach i postach na LinkedIn.
Kamil Ryszard: Co było najtrudniejsze do poukładania, gdy liczba klientów zaczęła szybko rosnąć – sprzedaż, delivery czy zespół?
Kinga Edwars: Najtrudniejsze do poukładania są procesy.
Zespół – wiadomo – u nas był wręcz „kryzys urodzaju”: wzrost klientów nastąpił szybciej niż budowa zespołu. Ale to zawsze jest odpowiedzialność foundera. Albo szybko to poukładasz, albo świadomie odpuszczasz część kontraktów.
Sprzedaż sama w sobie nie jest problemem, jeśli klienci rosną szybko – to znak, że sprzedaż działa. Największym wyzwaniem jest dowożenie i procesy wokół tego. Founder musi mieć świadomość, że przy szybkim wzroście największa odpowiedzialność zawsze spada na niego.
KR: Jaki był moment, w którym zrozumiałaś, że agencja nie może już działać „na relacjach i ogarnięciu”, tylko potrzebuje twardych procesów?
KE: Nie było jednego konkretnego momentu.
To nie była jedna osoba, jeden klient ani jedno wydarzenie. Procesy powstają naturalnie i cały czas. Szczególnie w agencji, która robi rzeczy niestandardowe i dość oryginalne jak na polski rynek, często bez benchmarków.
To nie jest jeden plik w Notion ani jeden projekt w Asanie. Procesy pojawiają się ciągle i są stale dopracowywane – zarówno wewnętrznie, jak i w pracy z klientami. To działanie ciągłe, nie jednorazowa operacja.
KR:Jak odróżniasz klientów, którzy są skalowalni dla agencji, od tych, którzy ją blokują – nawet jeśli dobrze płacą?
KE: Dla mnie skalowalni klienci to głównie inne agencje, szczególnie spoza Polski. One cały czas aktywnie rozwijają swoją bazę klientów, co oznacza więcej projektów również dla nas. To naturalny kierunek rozwoju mojej agencji na ten moment.
Jeśli chodzi o klientów, którzy mogą blokować – bardzo dużo filtruję jeszcze przed współpracą. Sprawdzam fit, komunikację, nawet drobne rzeczy, jak sposób traktowania mnie w rozmowie. Mam komfort, że nie muszę brać każdego projektu. Staram się nie wchodzić w współprace, w których czułabym się „przypięta” do projektu w niezdrowy sposób, bo to zawsze odbija się też na zespole.
KR: Jakie decyzje organizacyjne najbardziej pomogły Ci obsłużyć setki klientów bez utraty jakości?
KE: Świadoma rezygnacja z work-life balance.
Wiem, że to nie jest politycznie poprawna odpowiedź, ale jeżeli chcesz mieć setki klientów, zachowując zwinność małego zespołu, to founder musi zakasać rękawy. Szczególnie przy klientach zagranicznych: telefony z Australii o północy, rozmowy z USA o drugiej w nocy – to jest normalne. Ekspansja zagraniczna nie wydarzy się bez zaangażowania foundera, przynajmniej na początku. Później można zatrudniać ludzi w innych strefach czasowych, ale tego nigdy nie da się całkowicie zdjąć z właściciela
KR: Co było największym błędem popełnionym przy skalowaniu agencji?
To, co najważniejsze, zaczyna się dalej.
Ten materiał to tylko fragment. Pełna treść oraz kontekst są dostępne po zalogowaniu - dla zweryfikowanych użytkowników Strefy Wiedzy. Wybierz typ konta i korzystaj z własnej strefy: materiałów, analiz i narzędzi dopasowanych do Twojej roli.
Zweryfikuj konto (1 zł) i otrzymaj dostępArtykuły • Wideo • Zniżki • Praca • Wiedza • Aktualności
